主持人王紫劍：從實際操盤的維度來看，降本增效到底該從哪些板塊入手？可控成本和變動成本分別怎么降？

小女當家CEO胡永祥：降本靠技術，增效靠會員，聚焦戰(zhàn)略做到一米寬、一萬米深。

降本這件事，是我們一直都在長期解決的問題。從小女當家的實踐來看，我們主要從三個維度入手。

第一，優(yōu)化人工成本。深圳的門店，旺季人工成本占營業(yè)額13%左右，淡季大概15%。怎么做到的？小女當家是研究智能化設備，通過技術優(yōu)化人工問題，同時配合使用小時工和兼職，靈活調配。

第二，啟動鮮配供應鏈。我們的供應鏈是鮮配到店，目的就是降低后廚的操作成本。我們要用供應鏈解決掉大量后端操作，前端就可以少用人。

第三，精細化管理。以前做餐飲，只要開店就有生意?，F在是存量時代，必須精細化管理，算好每一個崗位的人效和時效。

說完降本，再說增效。

第一，小女當家把會員戰(zhàn)略作為第一大戰(zhàn)略。只有會員持續(xù)復購和持續(xù)增長，企業(yè)才有真正的生命力。2025年，我們的門店數量和營業(yè)額都在增長。

第二，不斷上新拉高復購。我們的口號是“當季當食”。日日上新，周周翻菜，季季出新品。小女當家每個檔口每天推出5道大廚創(chuàng)新菜，每周菜單必須更新；招牌菜50%不變，另外50%每周換新。

我的邏輯很簡單，企業(yè)不能做太多事，太多了就不聚焦，做不好。只有把所有力量集中在一件事上，做到一米寬、一萬米深，才能得到市場的認可。

小豆企服聯合創(chuàng)始人陳先：把固定人力成本變成可控的彈性成本；人力變成增長中心、效率中心、組織中心。

餐飲行業(yè)的用工和其他行業(yè)不一樣，它是典型的潮汐式用工——午晚高峰非常明顯。如果全部用全職員工，對餐飲行業(yè)來說成本會非常高。

針對這個問題，我有幾個思路：

第一，優(yōu)化用工節(jié)奏，構建彈性用工場景。高峰期用全職核心員工，非核心崗位用兼職、小時工、臨時工。這樣一來，就能把固定的人力成本轉變?yōu)榭煽氐膹椥猿杀尽?

第二，推行“一技多崗”，讓員工多勞多得。一個員工不局限于只干一個崗位。技能越高、能勝任的崗位越多，薪水就越高。設置技能專項激勵，鼓勵員工主動學習和提升。這樣一來，技能提升了，工作效率自然也就上來了。

第三，重視合規(guī)成本，借助專業(yè)平臺降低風險。很多餐飲老板在連鎖化快速擴張時，往往忽略人力合規(guī)的管控。建議和專業(yè)的HR平臺合作，把用工關系進行風險轉移，薪酬結算通過平臺統(tǒng)一處理，解決臨時工、兼職工的發(fā)薪問題。

餐飲行業(yè)表面上看起來是價格和流量的競爭，但從底層來看，它本質上是能力、能效和組織能力的競爭，把人力變成增長中心、效率中心、組織中心。

甘棠明善副總裁陳婷：重點放在增效上，讓每一分錢都實現可量化的增長，并且能用數據評估。

降本增效的重點要放在增效上，降本不是無休止地往下走。

降本有一個“度”。比如說裝修成本，要在保證顧客進店體驗的前提下，在一定范圍內降本。人效也是，不能一味“砍人”。所以降本不是越狠越好，真正該做的，是讓每一分錢都實現可量化的增長，并且能用數據評估。

例如，做新品研發(fā)時，總會有一部分成功、一部分失敗。失敗之后呢？原材料已經備在供應鏈里了。于是公司又逼著研發(fā)團隊用那些顧客已經不買單的產品，再做一次研發(fā)，然后做無數促銷活動去清庫存。這也是一種內耗。這些不該有的變量動作就是成本，把這些內耗環(huán)節(jié)解決掉，把多余動作砍掉，自然就降本了。

所以不管是前端的人效，還是后臺的人效，核心是減少無效動作，讓每個人的工作真正產生價值。這才是降本增效的正確方向。

避風塘董事長葉君瑤：降本不能砍過頭，增效的關鍵在總部效率。

提到降本，很多人都會想到在壓租金、砍人力成本，但砍著砍著就會發(fā)現，質量越來越差。所以不能一直砍。

再說食材成本。避風塘今年不但沒降，反而漲了一兩個點。因為避風塘要讓利給消費者，讓消費者真正感知到品牌對食材的用心。因此，避風塘做了一個大的轉型：把成本拉上去，把更好的東西提供給消費者，他們自然而然會回來。

再說增效，我們公司總部的效率極其高。去年，避風塘每個季度都在上新，大部分產品都超出了預期值。當我們團隊內部溝通效率越來越高時，新品效率就越來越高。我的團隊現在非常默契，往往我簡單說明，他們就知道要干什么，執(zhí)行力特別高，KPI每個月都能穩(wěn)穩(wěn)落地。

很多老板或高管，需要不斷學習、提升自己的智慧，同時提升團隊的能力。當團隊進步的速度跟得上老板，效率會提高，反之，如果溝通成本太高，那才是最貴的，因為很多人力成本，就花在溝通障礙上。

03、AI時代，將為餐飲業(yè)帶來哪些改變？

主持人王紫劍： AI正在快速刷新各行各業(yè)。對餐飲這個勞動密集型行業(yè)來說，AI到底能不能帶來實質變化？在組織、流程、崗位精簡上，它會不會成為組織效能提升的觸發(fā)點？

小女當家CEO胡永祥：調架構、上AI，打造高效協(xié)同型組織。

我從組織架構和AI數字化兩個維度來談這個問題。

先說組織架構。傳統(tǒng)連鎖組織的管理方法論，最早是麥肯帶到中國，在那個時代非常好用。但現在需要快速協(xié)同，這套系統(tǒng)已經顯露出劣勢。

因此，小女當家把組織架構改成前中后臺三層。前臺是運營和門店，是店長、店主和員工，大量縮短組織層級；中臺是營銷、供應鏈、人事、研發(fā)等團隊。中臺沒有權力，只有支持前臺的義務；后臺是總經理、CEO和財務。

以往，很多店長非?？蓱z——誰都能管他，做事的是他，背鍋的也是他?，F在我們把中臺的權力拿掉，讓CEO直接管店長，實現高效協(xié)同。

再說AI和數字化。我們在國內9個省有門店，香港也有，海外市場也已經考察了兩年。如果不使用數字化和智能化，很難擴張。

前年我們開始用飛書，現在實現無紙化辦公。KPI考核、OKR、帶教、培訓，全部在線上完成，很多都用AI智能優(yōu)化。公司只有逐步進化到數字化、制度化、AI助理的多方位協(xié)同，才能在高效的組織里讓生產力更有活力，同時更節(jié)約成本。

小豆企服聯合創(chuàng)始人陳先：組織架構是靈魂，人才梯隊是骨架。

一個企業(yè)要生存，組織架構是它的靈魂。對于連鎖餐飲行業(yè)來說，能夠復制到幾十、幾百家店且活得很好，關鍵就在于組織效能做得好。

從通用角度來講，我認為有幾個方面可以分享。

第一，清晰的層級分工。比如有一個快餐連鎖品牌，他們采用的是“集團+區(qū)域+門店”三級架構。集團負責戰(zhàn)略制定、標準輸出、資源整合；區(qū)域負責門店督導和落地執(zhí)行；門店負責正常運營。分工非常清楚，減少了中間環(huán)節(jié)的溝通成本。

第二，人才梯隊建設。餐飲企業(yè)的人才一般分為兩個方向：一是管理崗，從店長到集團高管，設定明確的晉升時間和標準；二是技術崗（如主廚），設立專業(yè)技能等級，讓技術人才看到職業(yè)發(fā)展路徑，并設置專項技能獎金。同時要做好人才儲備，以應對拓店或人才更替的需求。

第三，雙向激勵機制。激勵分為物質激勵和精神激勵。物質激勵是實實在在的薪資福利，讓每一名員工，都能以主人翁的態(tài)度工作；精神激勵也有很多方式，比如團隊建設、員工生日會等，傾聽一線心聲等，增強員工的歸屬感和凝聚力。

甘棠明善副總裁陳婷：用系統(tǒng)管人，每一個環(huán)節(jié)被管理、被追蹤、被閉環(huán)，才是組織效能的正解。

從一個職業(yè)經理人的角度來說，我覺得所有流程最好的狀態(tài)是去創(chuàng)始人化，讓事情按流程走。

去年我們集團開始走“端到端、以客戶為中心”的組織架構變革。我們也分了前中后臺：前臺以客戶為中心，負責帶兵打仗；中臺負責賦能，提供培訓和資源；后臺做組織保障。我們走的是端到端的流程，而不是段到段的流程。

在企業(yè)中，很多內耗就存在于事情不能閉環(huán)、部門墻打不通、流程中間有缺失環(huán)節(jié)且沒人追蹤。所以我們做了“開店一條龍”模式。從選址到開店，開店后交給營運團隊，有專門的經理從頭管到尾，協(xié)調各個部門的工作。這條流程有人在追蹤、有人在管理、能夠被閉環(huán)。發(fā)現問題時，有人能跳出來推動解決。

在這個過程中，我們培養(yǎng)了很多綜合性人才。另外，我們集團現在很多決策已經不是CEO決定制，而是委員會決定制，釋放老板的時間。

用以前麥當勞那套管理方式去管理年輕人，已經不適用，更好的方法是用系統(tǒng)來解決，用科學的方法論來解決，讓每一個環(huán)節(jié)都被管理、被監(jiān)控、被追蹤、被閉環(huán)。這才是當下組織效能提升的正確方向。

避風塘董事長葉君瑤：扁平化管理+AI工具，讓高管學會指揮AI，讓下面的人參與決策。

今年避風塘的兩大戰(zhàn)略目標：一是扁平化管理，二是數字化轉型。

先說扁平化管理。AI時代來了，不需要層層管理。層層管理等于信息層層過濾，中間會失真、會丟失。我們現在直接用系統(tǒng)追蹤KPI。但我要追蹤的不是“有沒有達標”，而是 “為什么沒達標”，是KPI設置本身有問題，還是執(zhí)行出了問題。好的KPI，應該是夠一夠就能達成的，不是永遠夠不著的。

再說數字化轉型。OpenAI來了之后，才是真正的數據化、全平臺打通的時機。這才是真正能實現降本增效的時候。扁平化之后，加上AI巡店技術，直接監(jiān)督一線管理，很多中間環(huán)節(jié)會越來越少。避風塘現在是盡量讓下面的人做決策，這樣團隊能力才會越來越強。AI時代的紅利，是讓高管團隊學會利用AI、指揮AI。

但作為正餐品牌，避風塘最核心的是做出差異化，我們要做的是增效、創(chuàng)收，而不是為了管理而管理。避風塘這幾年專注做品牌力