過(guò)去一年，餐飲業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)殘酷的“生存考驗(yàn)”。

一面是“價(jià)格戰(zhàn)”從局部蔓延至全行業(yè)，客單價(jià)被反復(fù)撕扯，不少品牌在規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)薄如刀片的夾縫中艱難喘息；一面是“信任危機(jī)”接二連三引爆，從后廚亂象到公關(guān)翻車，一條短視頻、一篇推文就足以讓多年積累的品牌資產(chǎn)瞬間歸零。

當(dāng)“內(nèi)卷”從熱詞變成日常，當(dāng)消費(fèi)者越來(lái)越傾向于為“不出錯(cuò)的選擇”買單，市場(chǎng)倒逼行業(yè)回歸本質(zhì)——回歸產(chǎn)品、回歸服務(wù)、回歸信任。而在這條回歸之路上，唯有主動(dòng)迎新，擁抱新的消費(fèi)需求、新的溝通方式、新的增長(zhǎng)引擎，才能在迷霧中找到方向。

2026年3月31日，由餐飲界新媒體聯(lián)合上海博華共同主辦的“回歸·迎新”第23屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇于上海浦西·虹橋國(guó)家會(huì)展中心圓滿落幕。本屆論壇匯聚了近500位餐飲企業(yè)決策者，共同探尋在新周期下，品牌如何回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)、擁抱創(chuàng)新變量，在不確定的市場(chǎng)中構(gòu)建確定的增長(zhǎng)路徑。

紫燕百味雞、挪瓦咖啡、霸王茶姬、楊國(guó)福麻辣燙、曼玲粥、避風(fēng)塘、小女當(dāng)家、廣隆蛋撻王、渝味重慶小面、圍爐鍋盔等超過(guò)20位知名品牌的決策者親臨現(xiàn)場(chǎng)，分享獨(dú)家心法與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

▲上海交大連鎖連會(huì)長(zhǎng)/上海文薈書畫院(市級(jí))副院長(zhǎng)趙洪文贈(zèng)鶴九老師墨寶“春歸市暖” 

下面，餐飲界對(duì)嘉賓分享和圓桌對(duì)話的“干貨”進(jìn)行了梳理和整編，將其中精華觀點(diǎn)分享給大家（內(nèi)容有刪減）。

01、鶴九：餐飲公關(guān)必修課

“315期間，面對(duì)顧客投訴與媒體記者，餐廳究竟該如何應(yīng)對(duì)？”“公關(guān)究竟是什么？危機(jī)挑戰(zhàn)與問(wèn)題有哪些？”

論壇現(xiàn)場(chǎng)，品牌公關(guān)/危機(jī)管理專家、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九，以這兩個(gè)直擊靈魂的問(wèn)題開場(chǎng)，為現(xiàn)場(chǎng)餐飲人帶來(lái)了一堂《餐飲公關(guān)必修課》。他指出，公關(guān)遠(yuǎn)不止是危機(jī)來(lái)臨時(shí)的“滅火器”，而是包含負(fù)面危機(jī)公關(guān)與正面公關(guān)傳播兩大維度的系統(tǒng)工程。

鶴九指出，餐飲企業(yè)正面臨前所未有的輿論環(huán)境挑戰(zhàn)：一是隨著新媒體的膨脹，傳播方式變了——傳播速度、深度、廣度都在提升；二是抖音、微博、微信多發(fā)、多元、多角度，堵了記者的口，堵不了網(wǎng)民的口；三是網(wǎng)友先入為主，攔截企業(yè)第一時(shí)間發(fā)布，新媒體使網(wǎng)民擁有現(xiàn)場(chǎng)直播權(quán)。

在這樣的新媒體時(shí)代，餐飲企業(yè)需要將公關(guān)意識(shí)提升至戰(zhàn)略高度，納入品牌日常運(yùn)營(yíng)的“必修課”，才能在這個(gè)人人皆有麥克風(fēng)的時(shí)代，守住品牌最珍貴的資產(chǎn)——信任。其中，鶴九特別強(qiáng)調(diào)“餐飲老板需要悟兩句話”：從對(duì)抗到對(duì)話，態(tài)度決定方向；從辯解到行動(dòng)，透明贏得信任。

02、鄧公斷：破局·立標(biāo)：存量時(shí)代，打贏一場(chǎng)“質(zhì)”的戰(zhàn)爭(zhēng)

面對(duì)存量競(jìng)爭(zhēng)下的餐飲困局，曼玲粥創(chuàng)始人/曼玲集團(tuán)董事長(zhǎng)鄧公斷在現(xiàn)場(chǎng)分享中指出，行業(yè)正經(jīng)歷從“吃飽”到“吃好”的消費(fèi)質(zhì)變，傳統(tǒng)的“性價(jià)比”已難以滿足用戶，取而代之的是對(duì)“質(zhì)價(jià)比”的追求。在成本高企、洗牌加劇的背景下，企業(yè)唯有跳出規(guī)模迷思，才能穿越周期。

回顧曼玲粥的發(fā)展路徑，鄧公斷將其總結(jié)為三次關(guān)鍵跨越：2012至2015年，專注單店模型打磨；2016至2019年，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制；2020年至今，完成千店布局后，全面轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與價(jià)值深耕。

他強(qiáng)調(diào)，“規(guī)模只是結(jié)果，根基是加盟商的存活率”，為此，曼玲粥正在推動(dòng)四大升級(jí)：產(chǎn)品模型從標(biāo)準(zhǔn)化邁向價(jià)值化，運(yùn)營(yíng)從粗放式走向精細(xì)化，供應(yīng)鏈從簡(jiǎn)單采購(gòu)整合為生態(tài)化，品牌也從渠道品牌向消費(fèi)者品牌躍遷。

正如鄧公斷所言：“經(jīng)營(yíng)無(wú)偏方，增長(zhǎng)治百病?！睆那У暌?guī)模到價(jià)值深耕，曼玲粥的每一步都印證著對(duì)長(zhǎng)期主義的堅(jiān)守。面向未來(lái)，曼玲粥將持續(xù)通過(guò)數(shù)智化升級(jí)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，同時(shí)布局國(guó)內(nèi)精耕與海外拓展，邁向高質(zhì)量增長(zhǎng)的新征程。

03、張?jiān)罱穑壕劢箻O致·利他共贏，廣隆蛋撻王穿越周期之路

從東莞一家27平方米的小店起步，到全國(guó)600多家門店、年銷超1億枚蛋撻，廣隆蛋撻王用25年時(shí)間，書寫了一個(gè)烘焙品牌穿越周期的樣本。

論壇現(xiàn)場(chǎng)，廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張?jiān)罱?/strong>分享了這段創(chuàng)業(yè)歷程。1992年，20歲的他從肇慶來(lái)到東莞，做過(guò)紙箱廠普工，合伙開過(guò)大排檔，跑過(guò)摩的，做過(guò)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)，屢遭失敗。2001年，第一家“廣隆面包房”開業(yè)，但到2005年陷入經(jīng)營(yíng)困局——貨品不聚焦、無(wú)大單品，深陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)自一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：放棄“大而全”，聚焦蛋撻賽道，更名“廣隆蛋撻王”。張?jiān)罱鹩谩?strong>定位做減法、產(chǎn)品做極致”總結(jié)這次轉(zhuǎn)型的核心。以差異化搶占品類第一心智， “廣隆=蛋撻王”成為消費(fèi)者的自然聯(lián)想。

支撐這一戰(zhàn)略的，是張?jiān)罱鹂偨Y(jié)的“廣隆模式”：布局東莞、佛山、南寧三大中央工廠，重倉(cāng)供應(yīng)鏈與智能化，以標(biāo)準(zhǔn)化支撐規(guī)模化；成立廣隆商學(xué)堂，構(gòu)建全方位培訓(xùn)體系，提升全員戰(zhàn)斗力；秉持利他理念，與加盟商深度綁定，打造穩(wěn)定盈利的加盟體系。數(shù)據(jù)印證了這一模式的成功，2年以上加盟商占比達(dá)到70%，2店以上加盟商106人，8年以上加盟商占比26%，加盟商最長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)年限16年。

25年堅(jiān)守與變革，張?jiān)罱鹩靡痪湓捒偨Y(jié)：“專注和利他，是穿越周期最強(qiáng)大的商業(yè)力量。”

04、王紫劍：2圖1表6個(gè)關(guān)鍵，破局用戶長(zhǎng)效增長(zhǎng)

警惕單純“吸毒式”平臺(tái)流量增長(zhǎng)，形成“平臺(tái)聯(lián)動(dòng)會(huì)員私域”的用戶長(zhǎng)效增長(zhǎng)。論壇現(xiàn)場(chǎng)，瓴刻科技聯(lián)合創(chuàng)始人王紫劍用這句話，點(diǎn)破了許多餐飲品牌的增長(zhǎng)困境。

王紫劍指出，當(dāng)前餐飲品牌普遍面臨一個(gè)尷尬局面：公域拉新越來(lái)越貴，平臺(tái)規(guī)則越來(lái)越嚴(yán)，利潤(rùn)越來(lái)越薄。根本原因在于“規(guī)則由平臺(tái)定，用戶無(wú)法持續(xù)觸達(dá)”，品牌只能長(zhǎng)期依賴平臺(tái)輸血。他直言，公域引流≠長(zhǎng)效增長(zhǎng)，必須把顧客變成可留存、可觸達(dá)、可復(fù)購(gòu)的會(huì)員資產(chǎn)。

肯德基、麥當(dāng)勞、瑞幸等頭部品牌已經(jīng)著手轉(zhuǎn)型。他們的共同選擇是從“經(jīng)營(yíng)顧客”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)會(huì)員”，驅(qū)動(dòng)用戶長(zhǎng)效增長(zhǎng)，留存更多可持續(xù)觸達(dá)的“復(fù)購(gòu)顧客”、“忠誠(chéng)顧客”，讓他們持續(xù)愿意跟著品牌吃飯。

如何落地？王紫劍帶來(lái)了“2圖1表6個(gè)關(guān)鍵”的系統(tǒng)方法論。兩張圖分別梳理用戶增長(zhǎng)業(yè)務(wù)布局和會(huì)員小程序體驗(yàn)優(yōu)化，打通“公域獲客→私域留存→多場(chǎng)景復(fù)購(gòu)”閉環(huán)；一張表拆解拉新、互動(dòng)、喚醒等動(dòng)作，數(shù)據(jù)追蹤、動(dòng)態(tài)優(yōu)化；六個(gè)關(guān)鍵：目標(biāo) ，路徑，規(guī)則+ 組織，流程，工具六個(gè)維度，保障私域體系長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)。

王紫劍最后強(qiáng)調(diào)，私域會(huì)員不是“術(shù)”，而是餐飲經(jīng)營(yíng)之“道”。老客復(fù)購(gòu)穩(wěn)固經(jīng)營(yíng)基本盤，提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，才是品牌穿越周期的真正底氣。

05、曹軍：進(jìn)化的微力量

當(dāng)消費(fèi)從“物質(zhì)豐?！弊呦颉熬裼X(jué)醒”，鹵味賽道還能靠什么穿越周期？紫燕食品集團(tuán)全國(guó)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人曹軍，在論壇現(xiàn)場(chǎng)給出了紫燕的答案：回歸鹵味本質(zhì)，以“幸福創(chuàng)造”重塑品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

曹軍指出，當(dāng)下的消費(fèi)環(huán)境正在經(jīng)歷深刻變革。消費(fèi)者對(duì)“幸福感”的追求愈發(fā)強(qiáng)烈，對(duì)品質(zhì)體驗(yàn)的需求持續(xù)爆發(fā)。與此同時(shí)，鹵味市場(chǎng)正從規(guī)模+門店雙高速擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向溫和增長(zhǎng)與門店優(yōu)化并行的新階段。

面對(duì)這一局面，紫燕提出“效率至上+幸福創(chuàng)造”的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。曹軍解釋，顧客的品牌幸福感，來(lái)自“安全+新鮮+美味+信任”四個(gè)維度的疊加。為此，紫燕展開了多維進(jìn)化。

在供應(yīng)鏈端持續(xù)深耕，布局濟(jì)南、武漢等六大生產(chǎn)基地，通過(guò)中央工廠統(tǒng)配與精準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化工藝，確保千店口味一致。

在消費(fèi)場(chǎng)景端大膽創(chuàng)新，推出小份裝、熱鹵套餐適配“一人食”，定位“社區(qū)第二廚房”主打“帶上紫燕，回家吃飯”，同時(shí)拓展節(jié)日禮盒場(chǎng)景，結(jié)合非遺文化強(qiáng)化情感連接。

在產(chǎn)品研發(fā)上，紫燕緊扣健康與風(fēng)味兩大方向，減鹽、潔凈標(biāo)簽；探索茶鹵、熏鹵等新工藝。

數(shù)字化與私域運(yùn)營(yíng)同樣在加速推進(jìn)，輕量化小程序?qū)崿F(xiàn)掃碼點(diǎn)單與精準(zhǔn)觸達(dá)，AI技術(shù)應(yīng)用于門店庫(kù)存管理與食品安全管控。

曹軍最后總結(jié)，穿透表層需求，直抵人性本質(zhì)，以“幸福創(chuàng)造”重構(gòu)鹵味市場(chǎng)，才是品牌穿越周期的真正密碼。

06、楊志猛：餐飲空間藝術(shù)之光，光影如何賦能品牌增長(zhǎng)

“燈光是最便宜的裝飾材料，卻塑造了最佳的視覺(jué)體驗(yàn)。”論壇現(xiàn)場(chǎng)，石客照明市場(chǎng)中心總經(jīng)理?xiàng)钪久?/strong>用這句話，重新定義燈光在餐飲空間中的價(jià)值。